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第十四章组织变革与发展

第十四章组织变革与发展

第一节组织变革导论

  一、组织变革的含义与特征

  所谓组织变革,是指组织系统为了适应内外环境的发展与变化,对组织系统的结构与功能进行调整,改变旧的管理模式,建立新的组织管理形态,以维系组织的生存和发展,并籍此提高组织效能的一个过程或行为。

  二、组织变革的动因

  组织变革并非凭空产生,它是有原因的。这些原因正是组织变革的诱发因素,并构成组织变革的动力。组织变革的诱因是多种多样的,大家可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类。

  1.外部环境因素

  (1)一般环境因素

  一般环境因素包括学问、科学技术、教育、政治、经济、社会结构、法制、自然资源、人口特征等许多方面。 (如下表所示)。

  影响组织变革的一般环境特征

  学问特征;包括历史传统、习惯、意识形态、价值观、社会准则;对权威关系、领导方式、人与人之间关系、科学和技术的看法等

  科学技术特征:科学与技术的发展水平,科学技术界能够发展并应用新常识的程度。

  教育特征:公民的普遍学问水平;教育制度的完善程度与专业化的程度;受过高等专业及专门训练的人所占的比例。

  政治特征:政治体制、政治气氛、政权关系、权力集中的程度、政党制度等。

  法制特征:对宪法的重视、法律的性质、各政府部门的司法权。关于组织的组成,税收及控制的特殊法律。

  自然资源特征:自然资源的数量和可用性,包括气候与其它条件。

  人口的特征:可向社会提供的人力资源的性质;其数量、分布、年龄与性别;人口集中或城市化程度。

  社会结构:阶级结构及变动性;社会作用的明晰度。社会组织的性质及社会制度的发展。

  经济特征:经济政策、经济结构,经济计划的集中或分散、银行体制,财政政策、对物资投资的水平及消费特征等。

  (2)特殊工作环境

  特殊工作环境的变化也会对组织管理和变革产生影响。特殊工作环境主要是指那些与组织具有特定关系,对组织中的成员、结构和运行直接发生影响的外界环境。如果以一个典型的工业企业为例,构成其特殊工作环境的主要因素包括:①消费者:产品或劳务的实际使用者;②供应者:新材料的供应者、设备的供应者、产品部件的供应者、劳动力的供应者;③竞争者:在供应者与消费者方面的竞争者;④社会政治与政策:政府对行业的限制性控制;社会上对本行业及其特殊产品的政治态度与组织内具有控制力量的工会的关系;⑤新技术与工艺的变化:包括适应本行业或有关本行业在生产产品或劳务方面新的技术要求;在行业中采用新的先进技术以改进或研制新产品。

  2.内部环境因素。

  除了外部环境之外,内部环境也是引起组织变革的另一重要原因。所谓组织内部环境,是指组织成员的工作态度、士气、希望、个人的价值观念、人员素质的变化、组织结构、组织目标、组织冲突等方面的变化。

  美国学者西斯克(H·L·Sisk)认为,如果一个组织内部出现了下列情况中的一种,那就是组织变革的征兆:

  (1)决策的形成过于缓慢,以致无法把握良好的机会,或者时常造成错误的决策。这种情况,可能是情报系统不佳或是官僚机构所造成。

  (2)沟通不良。往往因沟通障碍而造成许多严重后果,诸如协调不良,人事纠纷等。

  (3)组织的机能不能得到正常发挥,效率低下。诸如计划不能按时完成,成本过大,产品质量下降,资金困难,财力不足,人员素质难以胜任工作,组织成员工作绩效降低等等。

  (4)缺乏创新精神,开发不出新产品,无法开拓新市场,组织发展处于停滞状态。

  当组织出现上述情况之一种时,就要对组织加以诊断,以判定是否有必要加以变革或修正。

  第二节组织变革的程序与理论模式

  一、组织变革的理论模式

  组织变革作为一种管理行为和过程,西方许多学者提出了不少理论模式。其中具有代表性的模式主要有以下几种:

  1.李皮特等人的“有计划的变革模式”

  李皮特(R·Lippit)、瓦特森(J·Watson)、威斯特 (B·Westey)于1958年提出的一种组织变革的模式。此模式将组织变革的过程划分为七个阶段:

  (1)变革需要的产生。当一个组织开始意识到自己所面临的困难时,希翼克服这些困难,从而产生对组织进行变革的需要。这时,组织感到外界的咨询可能会帮助组织变革。因此,请顾问和专家来帮助变革。

  (2)关系的确立。向咨询者提出要求和希翼,并将组织变革委托给这些专家(称作为变革代理人)。如果变革代理人同意参与组织变革,则双方就建立了关系。

  (3)问题诊断。变革代理人对组织的问题进行调查和分析,委托人应给变革代理人提供足够的信息,以便确定改革目标。

  (4)目标和计划的建立。变革目标确定以后,必须制定达到目标而采取的特别步骤。双方必须同意采取一致的行动,彼此配合。

  (5)行动。指变革实行过程。

  (6)变革的普及与稳进。为了使变革在整个组织得到普及,管理部门必须促使新的行为模式的形成,并制定新的组织步骤以适应变革的要求。在此阶段要求对变革的结果进行评估,并使变革达到一种稳定状态。

  (7)终结关系。当变革普及并且达到稳定状态之后,这个变革计划就算告一段落。变革代理人可以终结与委托者之间的合作关系,而转入另外的计划。

  2.利维特的系统变革模式

  美国斯坦福大学管理心理学教授利维特(H.j.Leavitt)1964年提出,组织是一个系统,包括技术、结构、人员和任务四个因素。这四个因素相互作用、相互影响,从而使组织成为一个动态的系统。其中一种因素的变化,便会牵动整个组织而引起其它因素的变化。它们之间的相互关系如下图所示:

  如改变组织结构,会影响组织成员的态度和人际关系,同时也会造成技术系统的改变,因为某些新技术只适用于分权式的组织,某些只适用于集权组织。

  如果改变技术因素,就会影响工作绩效,同时对结构和人员也有很大影响。

  如果改变人的因素,如鼓励参与管理,实行工作扩大化和工作丰富化,这必然引起组织结构和技术的改变。

  3.格雷纳组织变革模式

  哈佛大学教授格雷纳(L·E·Greiner)1967年在,《组织变革模式》一书中,提出了一种按权力来划分的组织变革模式。他认为,一般组织的权力分配情况可分成三种:独权、分权和授权。这三种权力分配可以有七种不同的变革方式。

  独权:在传统组织管理中,其领导方式往往是独裁式的,将权力集于一身。因此,组织变革也往往是由掌握最高权力者来决定,由下面来实行。在此管理方式之下,组织变革有三种方式:

  (1)命令式。最高权力者宣布变革决定,由下级人员实行;

  (2)取代式。更换组织中不称职的重要职位者,以他人代之。

  (3)结构变革。改变组织的设计与技术等结构的关系,以影响组织成员的行为。

  分权:实行权力分享,让下级参与变革的决策。在此情形下,有两种变革方式:

  (4)团体决策变革方式。上司拟定几种解决问题的方案。由组织成员共同参与决定选取一种变革方案。

  (5)团体问题解决方式。变革方案由团体讨论并提出解决问题的方法。

  授权:这是将权力和责任转交给下属,由他们自己去决定变革什么和如何变革。这种变革也有两种形式:

  (6)个案讨论的变革方式。上司只对讨论作引导,而不把自己的意见强加给团体。鼓励成员提出自己的看法和分析,由他们自己决定适当的变革方案。

  (7)敏感性训练的变革方式。这主要是为了改变人际关系,从而增进工作的绩效。

  格雷纳变革模式的侧重点在变革的权力方式方面。根据他本人的研究,他认为,组织变革的成功方式是采用分权式的变革,而不是独权方式或授权方式。

  4.薛恩的适应性应变循环模式

  美国心理学家埃德加·薛恩(E·H·Schein)在其《组织心理学》一书中提出组织变革的适应循环的变革模式。

  他认为,组织变革要经过六个步骤,如下图所示:

  薛恩认为,组织的适应性变革循环是以组织内部或外部环境的某些方面开始的,同时又是以一个更为适应变化的、动态的、处理变化的均衡结束的一系列的过程或活动。为了分析这个循环,可以从概念上把它分为几个阶段:

  (1)洞察内部环境及外部环境中产生的变化。

  (2)向有关单位,提供有关变革的确切资料情报,并领悟其含义。

  (3)根据所获信息,改变组织内部的生产或转换过程。

  (4)减少或控制因变革而产生的副作用,稳定变革。

  (5)输出新的、与原先所了解的环境变化更为一致的产品、服务等等。

  (6)经过反馈,更进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。

  薛恩认为,组织变革存在的主要问题在于:不能觉察到环境的变化,组织有关单位无法掌握确切的情报,无法使组织系统做出必要的改变,无法将变革固定下来,无法得知变革是否成功的反馈。

  5.情境变革模式

  情境变革模式是罗宾斯特·克兹(Robinstuart·Kotze)于1972年提出的。罗氏认为,组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合。这种组合如下表:

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